초기에 비즈니스를 시작할 때 조금 생각해 볼 점이 있다. 처음 비즈니스를 일으키게 되면 초기 시장에서의 반응이 중요하다. 그래서 기존 시장에서는 찾기 힘든 기술과 신선한 모델로 시장에 진입하여 반응을 얻는 것이 1차 목표가 될 것이다. 그렇지만 문제는 그 이후이다. 초기에 반응이 뜨거웠다면 그 분위기를 이어갈 것이다고 낙관적으로 생각하기 쉽긴 한데 실제 시간이 가면 갈수록 예상과는 다른 결과를 받아 볼 가능성이 크다는 것이다. 이런 현상이 왜 나타나고 어떻게 극복해야 할까.
언젠가 한번쯤은 겪을 캐즘 현상
캐즘 현상에 대해서 먼저 알아보자. 정의를 내리자면, "첨단 제품의 기술수용시기를 바탕으로 제품이 확산되는 과정에서 초기 시장에서 주류시장으로 넘어가는 지점에 신제품 확산이 실패하거나 일시적인 판매 정체 현상이 일어나는 저항이 발생되는 현상"이라고 내릴 수 있을 것 같다. 다시 이야기하자면 시장에 제품이나 서비스를 초기에 내놓았을 때 반응이 뜨거워 시장 속에서 확산을 시키려고 할 때 생각보다는 잘 되지 않는 그런 현상이라고 할 수 있을 것이다.
사실 비즈니스를 하다보면 아무리 예상을 하고, 위험 가능성을 타진하여 프로젝트를 진행한다고 하여도 돌발적인 위험 상황은 예상하지 못한 곳에서 나타난다. 이런 측면에서 보았을 때 캐즘 현상은 초기 시장에서 반응이 좋아 확산 전략을 드라마틱하게 세워 진행을 하지만 예상치 못한 점들 때문에 진행이 더딘 그런 상황일 것이다. 물론 확산시킬 때도 성공적으로 할 경우도 있겠지만 그렇지 못한 경우가 어쩌면 더 많을 수도 있다.
캐즘 이론은 어떻게 등장하였을까.
캐즘이라는 것은 본래 지층의 움직임으로 생겨난 골이 깊고, 넓은 대 단절을 의미하는 지질학적 용어이다. 이러한 자연적인 모습이 실제 비즈니스 상에서 일어나고 있는 현상과 가장 닮아 이 용어를 가져다 썼다고 볼 수 있다. 그럼 진짜 이 이론은 어떻게 등장하고 정립되었는가.
경영학적인 측면에서보면 기존의 많은 이론들은 기존의 안정된 시스템 기반의 경영 현상에 대해 정립이 되었다. 즉, 전통적인 생산 중심의 제조업 기반에서 획일적이고 안정된 시스템을 운영하고 그 속에서 효율적인 측면을 강조한 그런 이론들이다. 그렇지만 앞에서도 이야기하는 것과 같이 시장, 세상의 현상은 그렇게 안정한 상황이 영원히 지속될 수가 없다. 이러한 기존 시스템이 장악하고 있는 시장에서 새로운 도전자는 혁신적인 기술들을 도입하면서 점진적으로 이 시장의 벽을 허물기 시작하였다. 즉, 기술적인 측면에서 보면 IT기술이 대내외 환경을 지속적으로 변화시키고 있다고 볼 수 있을 것이다.
이러한 두가지 측면을 고려하여 생각해 본다면, 새로운 기술의 변화로 기존과는 다른 방식으로 효율성을 추구하는 방식으로 비즈니스 환경이 변화하는 시점에서 많은 기업들은 시장환경에서 나타나는 변화에 대응을 해야 하는데 이러한 변화가 기존의 경영 이론으로는 쉽게 설명하기가 어려웠다. 그러한 참에 제프리 무어의 "캐즘을 넘어서"라는 책에서 캐즘 현상을 이론화 이야기하면서 캐즘 이론이라는 것이 등장하게 되었다.
캐즘 이론은 소비자들 간의 간격이다.
캐즘이론의 개념도를 보면 위 그림 정도가 되지 않을까 한다. 사용자 층을 혁신자, 선각수용자, 전기 다수 수용자, 후기 다수 수용자, 지각 수용자로 나누고, 제품 생명주기를 맞추어 보면, 앞에서 이야기 한 단절 현상이 혁신자와 선각 수용자 사이에서 나타나게 된다. 이 지점이 캐즘 현상이 나타나는 지점이라고 일반적으로 이야기한다. 그럼 이러한 지점은 왜 생기고 이러한 현상은 왜 일어날까. 그 답은 소비자에 있다고 이야기할 수 있을 것이다.
소비자, 즉 고객을 살펴보면 초기에 제품을 내놓았을 때 호응하는 혁신자들은 기본적으로 혁신 기술에 대한 관심이 많은 집단이다. 그래서 이들은 신선하고 새로운 기능과 기술에 대해서 관심이 많아 조금의 불편한 점, 미흡한 서비스에 대해서는 상대적으로 관대하다고 볼 수 있다. 다시 말하면 그들은 혁신기술에 대한 관심이 굉장이 크다. 그렇지만 주류시장의 고객들은 다른 성향의 사람들이다. 그들은 새롭고, 혁신적인 기술, 기능에 대해서는 관심과 흥미는 있지만 상대적으로 수용하는 데 있어서는 보수적이다. 이들의 특징은 보다 안정적이고 표준화된 서비스와 제품에 대한 요구가 더 크다. 이 두 수용자의 특성 속에서 시장 상황과 환경을 잘못 읽고 대응하게 된다면 캐즘 현상이 나타나게 된다.
즉, 앞에서도 이야기 했지만 초기 시장 진입에서 환호성을 받아 성공에 부푼 꿈을 안고서 확장 전략을 세웠지만 주류시장의 고객은 전혀 다른 성향의 사람들이라 혁신 기술, 기능의 제품, 서비스에 대해 반응은 시큰둥한 것이다. 결국은 성장이 정체되고 어쩌면 극복하지 못할 경우는 비즈니스를 접어야 한다. 그래서 캐즘 이론을 이렇게 일반적으로 이야기하는 것 같다. "신기술에 호의적인 사람들과 실제 수용에 까다로운 사람들 사이의 간격"
캐즘현상을 어떻게 극복할 것인가.
일반적인 경영학적인 관점에서 일반론적인 전략을 이야기하자면 이런 것들일 것이다. 주류시장에서의 교두보를 마련해야한다. 협력사, 전략적 파트너들과의 제휴로 완전완비제품을 제공할 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 주류시장의 공략보다 세부 시장을 정하고 집중 공략을 해야 할 필요가 있다. 일단은 작은 틈새시장이라도 주류시장에서의 '성공사례'를 만들어야 한다. 이런 조금은 거시적이고 일반적인 전략의 방향성을 무시할 수는 없다. 그렇지만 이러한 현상을 겪지 않고 잘 피해 가려면 추가로 다른 측면도 고려해 봐야 되지 않을까 생각이 든다.
일단 위에서 이야기 한 것들과 같이 주류시장에서의 소비자의 요구를 확인하려고 노력하자라는 것이다. 주류시장에서의 교두보를 마련하고 시스템을 구축하려고 하여도 사용하는 대상에 대해 알고 있어야 한다. 그럼 이런 요구를 어떻게 알 것인가. 인공지능, 빅데이터가 나오기 전에 했던 설문, 통계들과 지금의 빅데이터 분석들이 한 가지 방법들일 것이다. 그리고 그들을 관찰하고 인터뷰하는 과정들이 지속적으로 진행되어야 할 것이다. (오해하지 말자, 빅데이터가 모든 것을 해결해 줄 것이라는...) 그리고 사용자 경험, 가격 민감도, 유통 기술, 시뮬레이션 기법과 같은 방식으로 최대한 그들을 이해하고 그에 대한 전략을 세워 나가야 할 것이다.
캐즘 현상을 극복할 이런 전략이 있다고 딱 그렇게 이야기하기는 어려울 것 같다. 왜냐하면 앞에서 이야기 한 비즈니스 대내외 환경이 끊임없이 변화하고 있기 때문이다. 그래서 더더욱 다양한 측면에서 바라보고 인사이트를 얻어야 하지 않을까 생각이 든다.
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